ANALISIS DE RENTABILIDAD POR SEGMENTO DE CLIENTE.

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Retomando uno de los conceptos que había introducido en uno de los artículos precedentes sobre la creación del valor en las empresas hoteleras, me gustaría profundizar el concepto de clientes, o mejor dicho del análisis de rentabilidad por segmento de clientes.

En este tipo de enfoque se sugieren dos tipos de análisis: la satisfacción y la rentabilidad de los clientes. En un hotel medir la satisfacción de los clientes es una tarea facilitada por su constante presencia en el hotel mismo y por la posibilidad que tienen de expresarse libremente a través por ejemplo de plataformas on-line entre otras. Así es posible recoger las impresiones relativas a la calidad percibida y confrontar los datos con la percepción del gestor sobre la calidad emitida.

Puede pasar que se ponga poca atención sobre factores que son importantes para los clientes o al revés que se ponga énfasis a factores demasiados costosos a los cuales los clientes no dan demasiada importancia.

La diferencia entre calidad emitida y percibida, puede depender de dificultades de diferente tipología: del análisis de mercado a la definición de estándares, de la capacitación del personal a la imagen del hotel.

La creación del valor está estrictamente conectada a la capacidad de mantener las relaciones y atraer los segmentos de clientes mas rentables. Es cierto que la rentabilidad aumenta cuando se aportan mejoras a la satisfacción de los clientes. Es un crecimiento importante que hizo la gestión hotelera sobre las formas de cómo hay que responder a las necesidades de los clientes. Para asegurar la rentabilidad del capital a largo plazo, la gestión tiene que preguntarse también como los clientes satisfacen las necesidades del hotel es decir cuánto un cliente es rentable para la empresa. Dos clientes no son nuca iguales entre sí, por más que soliciten el mismo producto o servicio.

El análisis de rentabilidad por segmento de cliente es una técnica que tiene la tendencia de analizar el facturado, los costos y la utilidad de cada tipo/grupo de clientes. El objetivo de este tipo de análisis es prestablecer los lineamientos para la estrategia comercial de marketing.

Está claro que cada variación de costos no se tienen que comparar con los beneficios de los clientes: si se agrega calidad a un servicio hay que verificar que los clientes acepten un posible diferencial en el precio. Por otro lado también hay actividades que no son percibidas por los clientes y por eso se definen “sin valor agregado”.

Otras estrategias comerciales que se revelaron con mayor éxito son por ejemplo cuando el hotel apunta a la venta de servicios accesorios con diferencial de precio. Son servicio con valor agregado, es decir percibidos por los clientes como por ejemplo procedimientos de check.-in y out más funcionales, mejoras en el servicio de wi-fi, creación de nuevos espacios etc… Estos servicios adicionales tienen un costo y pueden ser compensados con aumentos de tarifas.

Finalmente por otro lado existen beneficios sin costo que podrían justificar un aumento de las tarifas pero que se trasforman en una herramienta comercial muy fuerte al momento de ofrecerlos sin incrementos algunos y son típicos beneficios clave para la fidelización de los clientes como por ejemplo flexibilidad en el horario de check-out, extensión del horario del desayuno los fines de semana, up-grade de categoría de habitación etc…

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